来自中国的SHEIN已经是无可争议的全球最大跨境电商之一,拥有全球1.5亿用户。一直以来,线上都是它的“主场”。

美东时间8月24日,美国快时尚品牌Forever 21的母公司SPARC集团宣布,与SHEIN达成战略合作伙伴关系,后者将收购前者约1/3股份,并计划在其线下门店开设店中店。

SHEIN的“双引擎”战略正在转得越来越快:一方面,它通过平台化和国际化扩大线上市场;另一方面,通过收购和合作,拓展线下渠道。


(资料图片)

“自营服饰做线下是常规动作,通过收购的方式进入线下,其成功率会高很多。”百联咨询创始人庄帅告诉《每日经济新闻》。

这是SHEIN的野心,也是SHEIN的挑战。

各取所需

美东时间8月24日,SPARC Group Holdings II LLC(“SPARC集团”)宣布与国内跨境电商SHEIN达成战略合作伙伴关系。《每日经济新闻》了解到,此次合作,SHEIN将收购SPARC集团约1/3的股权,同时,SPARC集团也将拥有SHEIN的少量股份。

SPARC集团在全球拥有4200多家零售店以及店中店,旗下运营包括Forever 21,Brooks Brothers以及Reebok等品牌,是美国ABG品牌集团(Authentic Brands Group)和西蒙地产公司(Simon Property Group)的合资公司。

这笔交易之所以引人关注,在于通过合作,双方可以各取所需、双向奔赴。

对于SHEIN来说,这是它首次进入美国线下实体市场的尝试。据悉,SHEIN将在美国Forever 21线下门店开设店中店,并允许客户线下退换货。这意味着SHEIN将能够直接接触到更多的消费者,提升其品牌知名度和信任度。

对于SPARC集团来说,这是它寻求新的增长空间的机会。SPARC集团旗下的品牌都面临着市场竞争和消费习惯变化的挑战,Forever 21是其中的代表。

早在2019年下半年,Forever 21就申请破产保护,停止了其在40个国家的业务,关闭了大部分国际门店以及178家美国门店。当年底,forever 21的京东网上商城也停止了运营。次年初,Forever 21以8100万美元的卖给了SPARC集团收购。

SHEIN的入股,对Forever 21意义重大,或许未来在全球市场和电商领域,该公司又有希望“支楞起来”了。据悉,Forever 21的品牌服装可以在SHEIN平台进行线上分销。

“双引擎”战略:自营+平台

这次合作也是SHEIN近年来不断在国际时尚领域扩大影响力的重要举措之一。

企查查信息显示,SHEIN成立于2012年,通过极致的柔性供应链管理和数字化能力迅速起家并向海外扩张。2022年,SHEIN用户数达到1.5亿,并成为当年全球下载量第一的购物APP,下载量超2亿次。目前SHEIN已经入全球超150个国家。

SHEIN已获得多轮融资。今年5月,SHEIN完成20亿美元的战略融资,投资方包括红杉资本、泛大西洋资本,以及阿联酋和沙特主权财富基金,此轮融资完成后,SHEIN的估值金额达到了660亿美元。

在发展之初,SHEIN可谓非常低调,在闷声建设供应链、物流和营销体系的“基建工作”告一段落后,SHEIN近一年来开始更加“外向”的扩张策略,目的在于要打造一个自营品牌+平台的“线上双引擎”发展模式。

为了加码平台化,2023年5月,SHEIN正式宣布推出平台模式,引入第三方商家自主运营,商家可通过SHEIN平台代运营或自主运营。

天下网商曾透露,SHEIN的平台模式分两种,一类是全托管供货OBM模式,由SHEIN来定价、营销、履约,商家仅负责供货;第二类是最新开放的第三方卖家模式,也叫Marketplace,像亚马逊一样卖全品类的货,商家自主定价、上品、发货,SHEIN协助运营。

此外,做快时尚起家的SHEIN一直在尝试收购其他更知名的快时尚品牌。事实上,2021年,SHEIN已经希望通过收购进入线下渠道。当时,SHEIN参与过英国快时尚品牌Topshop的竞购案。消息称SHEIN的竞购价高达3亿英镑,但最终此次竞购花落电商平台ASOS。

而此次与SPARC集团的合作,或将是SHEIN在美国市场的重要布局。

作为国内最受瞩目的明星独角兽,SHEIN已经多次传出将赴美上市。

不久前,SHEIN宣布其2023上半年的销量增长加速,并录得了公司历史上最高的上半年利润。SHEIN的执行副董事长唐伟在一封致投资者信中提到:“我们在美国的持续增长势头巩固了我们在市场上的领先地位。”

不止快时尚 SHEIN的野心与挑战

天下网商的报道显示,2022年,SHEIN的营收是224亿美元,这一数字极度逼近ZARA去年的261亿美元,今年有望反超。但曾声称要做“更好的ZARA”的SHEIN,如今已有了更大的宏愿。

SHEIN的新目标是,2025年实现585亿美元年营收(约合人民币4220亿元),同时净利润计划达到75亿美元,未来3年内完成10倍增长。

这些举措都表明,SHEIN希望通过平台化和国际化,满足不同地区、不同层次、不同需求的消费者。同时通过收购和合作,整合线上线下的资源和渠道。

庄帅举例说,线上起家的品牌想要扩充线下渠道的也有很多。也是快时尚平台的代表——麦考林,早在2008年就形成“网络+店铺+电话邮购”的多渠道销售模式,线下门店的快速扩张将平台销量也快速拉高。到了2010年前两个季度,其销售增幅达70%,最终成为“B2C电商第一股”,早于京东、当当,率先于纳斯达克上市。

但在随后的电商大战中,麦考林败下阵来,线下阵线大幅收缩。原因之一是其门店形象与产品质量不匹配。

“当年麦考林的门店形象高端,拉高了消费者对标品牌,提升了心理预期。但麦考林作为快消品牌,其优点并不在产品质量,而在于价格与出新频率。”庄帅分析,“SHIEN主打快时尚,Forever21在美国地区的质量和品牌影响力与SHIEN的定位更合拍。通过收购进入线下渠道对于品牌来说成功率更高。”

SHEIN布局线下显然有寻找新的增长曲线的考量。然而野心勃勃对应的是巨大挑战。跨境电商的竞争近年来愈发白热化,尤其是同样来自中国内地的Temu的直接冲击,可能让SHEIN近来有点烦,找到新增长点,显得更为迫切。

业内人士认为,对于SHEIN来说,进入线下实体不仅是强化品牌在当地消费者心智认知的表现,也是SHEIN开始寻找线下增长点的新尝试。同时,在线上引入国际知名品牌对全球本地化也是个“加分项”。

这也意味着SHEIN需要回答更多有挑战性的问题:如何保持线上线下的协同和一致性?如何处理越来越复杂的供应链和物流?如何在不同市场上与竞争对手和合作伙伴互动?

这些问题都需要SHEIN下点功夫去回答。

(文章来源:每日经济新闻)

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